Den anpassningsbara organisationen

Kent Revedal, tillväxtkonsult på Ahrens & Partners kommer i två bloggartiklar dela en del tankar och lärdomar kring organisation och ledarskap relaterat till några av de stora händelserna i världen förra året. Det här är första delen och det handlar om organisationsfrågorna.

För ett par veckor sedan publicerades den årliga Global Risk Report från World Economic Forum. Denna rapport går igenom de risker som man ser i världen. I årets upplaga finns det en specialrapport från händelserna kring den Tsunami som den 11 mars 2011 drabbade Japan och som fick Fukoshima att hamna på var mans läppar. Rapporten visar på hur ett antal ageranden hos ledarskapet kraftigt minskade och begränsade de effekter som katastrofen innebar för det japanska samhället.

I en tuff affärsvärld så är låga lager och snabba leveranser nödvändiga. Katastrofen i Japan och andra liknande jordbävningar har visat hur kraftigt en sådan naturkatastrof kan påverka produktionen globalt. I detta fall så var det en fabrik i området en bit norr om Tokyo som tillverkade mikrochips till bilar. När detta var den enda anläggningen och den slogs ut så fick en del biltillverkare under en tid stänga ner sina fabriker, bara för att de saknade en enda lite komponent och att det inte fanns några lager.

Det japanska företaget Lawson tog inte mer än 4 dagar på sig innan man var tillbaka på en 80% nivå efter katastrofen. Självklart funderar man på vad det var som gjorde dem så exceptionellt framgångsrika jämfört med det övriga affärslivet i Japan. Jag vill ge er några nycklar till deras framgång:

  1. Man hade lärt sig av Kobe-katastrofen 1995 att man måste öva inför katastrofer
  2. Distribuerat ledarskap. I katastrofer riskerar ledarskapet att inte kunna vara tillgängligt. Trots att Japan i sin tradition är strikt hierarkiskt så hade Lawson valt att trycka ner beslutsfattandet så långt som möjligt och gett människor mandat att fatta nödvändiga beslut.
  3. Nätverkstänkande företag. Genom att bygga upp företaget som ett nätverk kunde information flöda på flera olika sätt i företaget och på detta sätt minimerade man informationsförluster.
  4. Generalister före specialister. Om man hade för många specialister så riskerade man att bli för beroende av dessa. Man hade satsat på en kombination av generalister och att ge dessa mandat att fatta nödvändiga beslut för att säkerställa att butikerna fungerade.

För ett par år sedan publicerades en rapport i Harvard Business Review (HBR) om den anpassningsbara organisationen.  Den utgår från hur man bäst ska organisera sig för att kunna överleva en kris, oavsett om det är en pandemi, olycka eller liknande. Man delade upp dem i två olika strukturer:

Organisation 1 Organisation 2
Hierarkisk Nätverkande
Centraliserat Ledarskap Distribuerat ledarskap
Tätt kopplat (stort ömsesidigt beroende) Löst kopplat (mindre beroende)
Centraliserad arbetskraft Utspridd arbetskraft
Specialister Multi-tränade generalister
Styrd av policys och procedurer Styrs av enkla och flexibla regler

När man studerat dessa olika organisationsstrukturer så är organisation 2 mycket bättre anpassat att överleva oförutsedda situationer.

Både studien från Japan och artikeln från HBR visar på samma resultat och tecknar samma bild av hur en organisation på bästa sätt ska kunna överleva en katastrof.

Det fascinerande är att se hur lika denna beskrivning är med ett tillväxtföretag. Tillväxt har en del likheter med ett företag i kris. Beslut måste fattas snabbt, information måste färdas den mest effektiva vägen och styrningen av företaget består främst av enkla och tydliga värderingar som genomsyrar alla anställda och alla beslut. Även om vi bygger upp företaget i en klassisk matrisorganisation så måste vi med nödvändighet se till att kommunikation i företaget inte ser ut på samma sätt. Se till att folk lär känna varandra över avdelningar eller landsgränser. Se till att medvetet skapa projektgrupper som spränger dessa gränser. Ju mer nätverkande som sker inom företaget, desto stabilare står det och desto lättare flödar den viktiga informationen. På samma sätt som en hjärna inte är centraliserad utan fungerar effektivt tack vare sina många synapser så är det effektivaste sättet att hantera ett tillväxtföretag att skapa synapser i företaget där dessa bäst behövs.

Läs hela artikeln här: Den anpassningsbara organisationen

Kent Revedal
kent@ahrens.se

Mats Jacobson
Som VD i två IT-bolag har Mats varit med om två fantastiska tillväxtresor. I ett av bolagen dubblade han omsättningen 7 år i rad i den internationella telekommarknaden. Han brinner för att hjälpa företag med effektiv och fokuserad tillväxtstrategi.

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

elva − ett =